Une gestion plus efficace et plus efficace est la clé de la réussite du NHS

Récemment, Paul Miller, président du comité des consultants de BMA, a accusé ma profession d’être une «grande partie» de la NHS. des problèmes du NHS (www.timesonline.co.uk / article / 0, 8122-2215070.html). Ses commentaires caractérisent les arguments de ceux contre la réforme du NHS. Pour ces personnes, tous les problèmes, les longues listes d’attente, les problèmes de contrôle des infections résultent d’un manque de ressources, de la bureaucratie, de l’ingérence du gouvernement dans le jugement clinique, et du “ gourmand ” secteur privé. Les choses iraient beaucoup mieux si nous ne gaspillions pas d’argent sur les grands systèmes informatiques, les centres de traitement indépendants, les consultants en gestion et les initiatives de financement privé et les dépensions plutôt sur “ frontline ” Personnel. Cela résume l’attitude de la direction de la profession médicale à la réforme du NHS, mais l’hypothèse sous-jacente est que la seule chose qui importe est le nombre de médecins et d’infirmières que nous avons.Cette hypothèse est manifestement fausse et pernicieuse et distraire le NHS de rechercher des améliorations facilement réalisables qui découlent d’une meilleure organisation (qui pourrait nécessiter plus de dépenses pour les gestionnaires ou les ordinateurs). Changer la façon dont un hôpital est organisé peut améliorer la qualité, la quantité et la rapidité des soins des patients plus que les dépenses les plus extravagantes pour les médecins et les infirmières. Les preuves des avantages d’une meilleure organisation peuvent être vues dans deux domaines en particulier: les services d’urgence et la gestion des lits. Au cours des dernières années, les temps d’attente dans les services d’urgence anglais se sont considérablement améliorés. Dans le même temps, de nombreux départements ont recruté des médecins et des infirmières supplémentaires. Mais cela provient de la Commission des soins de santé (Examen aigu du portefeuille hospitalier: Accident et urgence, août 2005), et non pas de certains dodgy ” société de conseil — il n’y a aucune relation entre les niveaux de dotation et de performance. Il n’y a pas non plus de relation entre les changements de personnel et les performances. Aucun des intuitivement “ évident ” Ce constat qui semble influencer les performances semble avoir beaucoup d’importance. Cette constatation, à savoir que les effectifs sont si peu importants, est si surprenante qu’elle aurait dû au moins amener la brigade antireforme à faire une pause dans sa rhétorique tabloïd. Mais ce n’est pas le cas, probablement parce qu’ils sont trop bornés pour voir que la façon dont un ministère est organisé a plus d’influence sur sa performance que même des changements majeurs dans la dotation. En d’autres termes, la gestion compte. Et juste augmenter les ressources est une mauvaise façon de résoudre les problèmes de performance. Même les investissements majeurs dans le personnel ou l’équipement ne vont pas réparer les départements mal organisés; Souvent, les départements bien organisés n’ont pas besoin de l’investissement. Les départements ne deviennent pas spontanément bien organisés, notamment parce que peu de médecins ou d’infirmiers ont l’expertise en gestion pour savoir comment bien organiser les processus (c’est pourquoi la suggestion d’administrer le NHS déjà mal géré avec encore moins de gestionnaires est ridicule). # # 00B; ridicule) .Figure 1Les hôpitaux font-ils assez pour résoudre leurs problèmes de lit par une meilleure organisation? Augmenter simplement les ressources est un moyen médiocre pour résoudre les problèmes de performanceAntireformers soulignent que le nombre de lits est en baisse et l’utilisation augmente. Ils disent qu’une faible disponibilité des lits cause des retards importants et que les infections sont plus difficiles à traiter si le taux de renouvellement est élevé. Ainsi, nous avons besoin de plus de lits et de personnel de première ligne. Ce qu’ils ne disent jamais, c’est que les hôpitaux pourraient résoudre leurs problèmes de lit rapidement et à moindre coût en organisant mieux les lits. Peu d’hôpitaux ont déménagé plus d’une fraction de la façon de le faire et certains hôpitaux ont bien réussi, mais peu d’autres ont copié leurs bonnes pratiques. Beaucoup d’hôpitaux admettent leurs patients optionnels le matin mais ne libèrent aucun patient. jusqu’à l’après-midi. Cela signifie que l’hôpital a besoin d’un ensemble de lits pour la journée d’arrivées électives et d’un autre ensemble pour les patients qui sont libérés. Cela signifie également que les hôpitaux sont les plus à court de lits quand ils sont le plus nécessaires pour les arrivées d’urgence (culminant le matin). La pratique simple de décharger le plus tôt possible et d’admettre le plus tard possible pourrait libérer 10% des lits pour l’heure de la journée où ils sont le plus nécessaires. Seuls des changements mineurs dans les méthodes de travail seraient nécessaires. Des avantages encore plus importants pourraient être obtenus si les hôpitaux tenaient des dossiers précis des lits que les patients occupaient et quand ils devaient être déchargés (les hôpitaux fonctionnent généralement comme un hôtel où la seule façon de trouver une chambre gratuite est de frapper à chaque porte). Il existe d’autres moyens d’améliorer la gestion des lits (voir www.dh.gov.uk/assetRoot/04/08/36/70/04083670.pdf) problèmes de peau chez l’enfant. La Commission de vérification a constaté que de nombreux hôpitaux déchargent peu de patients le week-end, de sorte que les patients admis certains jours passent un jour de plus dans un lit qu’ils ne le devraient (Bed Management: Review of National Findings, 2003). De simples changements dans les méthodes de travail pourraient conduire à des améliorations majeures de la disponibilité des lits. Ce que ces changements impliquent dans la pratique est l’accent mis sur la gestion; cela explique peut-être pourquoi si peu d’hôpitaux les ont appliquées.Il semble que même lorsque les avantages sont évidents et faciles à expliquer, l’antipathie envers la gestion empêche une mise en œuvre plus large d’un tel changement. Les efforts des antireformers (incluant maintenant les dirigeants de la BMA) pour s’opposer à la réforme et dénigrer tout ce qui sent la direction ont détourné les hôpitaux de la mise en œuvre de moyens simples pour résoudre certains de leurs problèmes les plus critiques. Dans l’ancien NHS, les unités mal organisées n’ont jamais eu à faire mieux, car plus leur performance était mauvaise, plus elles avaient de chances d’obtenir des ressources supplémentaires pour résoudre le problème. leurs problèmes. En effet, la rhétorique des antireformers repose toujours sur l’hypothèse que plus de choses (médecins, équipements, lits) résoudront n’importe quel problème.Peut-être que l’une des racines de l’antipathie de la BMA est sa supposition naïve que la productivité est de faire travailler ses membres plus dur. Mais les gestionnaires ne sont pas des conducteurs d’esclaves. Un hôpital bien organisé est un meilleur lieu de travail qu’un hôpital mal organisé avec deux fois plus de personnel. Investir davantage dans une meilleure organisation, de bons gestionnaires et des TI appropriés peut être un moyen beaucoup plus efficace d’améliorer la vie professionnelle des médecins et des infirmières que de recruter plus de médecins et d’infirmières.